"别卷AI工具，先把你业务里的'规则'理清楚。"。

——专访天合光能集团业务架构负责人  朱兴军

在天合光能，一条采购审批流曾经跑得很“重”：业务品类杂、供应商多、海外场景多变，审批链条长，退回频繁。业务部门半开玩笑半认真地说：“买个螺丝钉都要走两周。”

与上海斯歌合作后，斯歌业务优化智诊服务对这条采购业务流程进行了全链路诊断。经业务专家逐条校验，AI认知正确率达95%，问题识别准确率达98%，解决方案采纳率达85%。诊断之后，斯歌团队还将与天合光能一起推进方案落地，持续追踪成效。

改变这一切的，不是一套新上的IT系统，而是斯歌业务优化智诊服务在真实业务中跑出来的五阶段闭环（感知输入 → 现状认知 → 数据佐证 → 问题发现 → 诊断处方）。

天合光能集团业务架构负责人 朱兴军告诉我们：“这个项目不是我们拍脑袋想的，是斯歌业务优化智诊服务+我们业务专家一起蹚出来的。”

本文将完整拆解这个闭环的每个阶段，以及它如何与天合的业务KPI对齐。

一、感知输入：从"觉得慢"到"看见数据"

为什么选择采购审批作为AI业务架构的切口？天合光能当前最想解决的困扰是什么？

聊起采购审批的切入点，朱总打开了话匣子：

“我们的采购业务品类多、供应商杂、海外场景复杂。

审批流程长、集团总体的规则不统一，业务抱怨‘买个螺丝钉都要走两周’。

而且我们有些事业部的骨干有着不同背景，每个人按经验做事，对规则的理解和执行上的冲突最明显。

选采购领域切口小、痛得深、价值易衡量。具体来说：采购审批涉及多个BU、多个品类，数据相对完整（BPM里有大量历史单据），AI容易学习，且改进后的收益（比如审批周期缩短）可以直接量化，容易获得业务支持。”

而回到天合光能业务架构的整体目标，朱总用一句话为我们厘清了方向：

“核心目标一句话：让业务战略能结构化地落到流程、规则、系统里，并且能度量、能持续优化。

最想解决的问题：规则不统一、协同靠刷脸。

我们业务多元化，不同BU同一个业务场景（比如供应商准入）各有各的做法。结果就是系统难建、数据对不齐、跨部门推不动。所以我们今年重点推‘规则数字化’——先把规则显性化，再谈系统自动化。具体来说，我们希望实现：集团定框架（刚性规则），各BU在框架内配置差异化（柔性扩展），既统一又灵活。”

在“价值流”牵引下，采购审批正是那条“最痛的价值链”之一。谈到如何平衡优先级，朱总分享了他们的务实做法：

“拉通是手段，业务价值才是真正的目的。

我们的做法：用‘价值流’作为牵引——挑一条最痛的价值链（比如‘订单到回款’），先把它纵向拉通（从战略到岗位）、横向拉通（跨部门），跑出效果后，再复制到其他链。

不搞大而全的‘架构完美’，先打‘速赢’战役。速赢项目的意义不在于规模大，而在于让业务看到实实在在的收益，从而愿意投入更多资源。”

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二、现状认知：让业务部门承认"我们确实有问题"

在纵向战略落地和横向端到端拉通上，天合遇到了哪些结构性挑战？斯歌业务优化智诊服务如何帮助建立“现状认知”？

朱总坦承，纵向与横向的拉通都面临现实阻力：

“纵向：

战略分解到流程，再到岗位职责，很容易断。比如降本的战略任务具体到采购员的采购周期、采购成本里怎么体现？没有结构化关联。

我们正在尝试用‘战略解码→价值流→流程→活动→岗位KPI’的链路来拉通，但需要时间和持续迭代。

横向：

端到端意味着要打通销售、交付、服务、财务……每个部门都有自己的流程和KPI，本位主义是最大阻力。

谁都不愿意为了‘总体最优’而牺牲自己部门的便利。比如销售希望快速签单，交付希望有足够缓冲期，财务希望严格控信用——这三者天然冲突，只能靠管理层协调和机制设计来平衡。”

而在组织与数字化的协同层面，痛点更为具体。说到这儿，朱总笑着摇了摇头：

“拉通的核心不是系统集成，是责任共担。

痛点典型：

业务说‘我要这个功能’，IT闷头做出来，业务说‘这不是我想要的’。

业务认为流程优化是自己的事，IT只负责写代码；IT认为业务说不清需求，只能猜。

最痛的是规则变更：

业务想改一个审批条件，IT要排期两周。所以我们正在推‘规则引擎’，让业务能自主配置规则，IT只管平台稳定。”

正是在这样的背景下，斯歌业务优化智诊服务介入，完成了第一阶段和第二阶段的“感知”与“认知”。朱总回忆起初见输出时的反应，语气里仍带着几分惊讶：

“第一阶段（感知输入）：

智诊服务AI把我们给的制度文件、流程手册、历史审批单全部读了一遍，输出了一份‘现状基线评估’。我们第一反应是‘AI懂的比我们以为的还多’。它连不同BU的实际操作差异都抓出来了，比如某个BU在审批备注里频繁出现‘紧急’字样，而另一个BU几乎没有。这些细节人工翻几百份单子都不一定能发现。

第二阶段（现状认知）：

智诊服务AI进一步提取了业务规则、KCP、责任人、KPI。比如它发现‘紧急采购’在三个BU定义完全不同——有的24小时算紧急，有的7天也算。然后把这份认知报告跟各BU负责人逐条拉通，修正了20%的误判。这一步不是AI独自完成，是人机对齐。业务负责人在这个过程中也开始反思：‘原来我们自己的规则这么模糊。’”

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三、数据佐证：一个关键指标让变革有了合法性

当认知对齐后，数据如何证明问题真实存在？

进入第三阶段（数据佐证），斯歌业务优化智诊服务用“三层切片、四大维度”让业务负责人真正“看见”问题。朱总给我们看了一组关键数据：

“智诊服务AI设计数据采集模板，从BPM里拉出过去一年的审批日志。按‘三层切片、四大维度’（比如按BU、按品类、按金额切片；分析时长、退回率、节点堆积等）。业务负责人看了数据才承认：‘原来我们审批真的这么慢’。具体数据：平均审批时长5.2天，其中采购申请退回率高达35%，退回原因TOP3是物料描述不清、价格不符、供应商未准入。用数据说话，比经验靠谱。”

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四、问题发现：纵向穿透与横向拉通的断点在哪

数据揭示了哪些深层断点？问题真的出在审批流程本身吗？

第四阶段的问题发现，斯歌业务优化智诊服务基于数据和规则差距，直接指向了纵向和横向的深层断点。朱总特别提到了一个让业务和IT同时“恍然大悟”的发现：

“智诊服务AI基于数据和规则差距，从8个维度（如授权、规则、系统、组织等）系统识别问题，输出根因分析。比如‘采购申请被退回，70%是因为物料描述不规范，而根本原因是物料主数据标准不统一’。这个结论让业务和IT同时意识到：问题不在审批流程本身，而在上游的数据质量。”

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五、诊断处方：输出的不是方案，是可执行的闭环

找到根因后，斯歌业务优化智诊服务开出了什么样的“诊断处方”？试点效果如何？

第五阶段的诊断处方，直接对应了可量化的业务结果。朱总报出的数字，正是项目成果最直观的注脚：

“智诊服务AI给出13维解决方案，包括流程精简（合并两个审批节点）、规则定义（明确紧急采购的判定标准）、岗位职责调整（增加采购助理预审环节）、系统集成点（与MDM打通）、甚至培训建议（如何填写物料描述）。我们挑了三条最可行的，已经试点上线——审批周期从平均5天缩到1.5天，退回率从35%降到12%。全程可追溯，收益可量化。”

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六、闭环验证：把“专家诊断”变成“智能诊断流水线”

跑完五阶段闭环，最大的价值点是什么？朱总对同行有什么建议？

谈及斯歌业务优化诊断服务在整个闭环的最大价值，朱总认为关键不在于单次优化，而在于能力的沉淀：

"不在于AI多聪明，在于把一次性的‘专家诊断’变成了可复用的‘智能诊断流水线’。

过去我们做流程优化，靠咨询公司访谈、画图、交报告，贵且慢，而且人的经验带不走。现在这套五阶段，每一步都有成果物，而且可以重复跑、持续迭代。

对公司来说，这意味着业务架构能力不再依赖一两个高人，而是长在了系统里。即使人员流动，这套方法也能继续运转，新人可以快速上手。另外，AI发现的很多隐性规则（比如各BU对‘紧急’的不同理解）是以前靠人工很难全面捕捉的，这本身就是组织认知的提升。"

基于这样的体悟，朱总对正在探索AI与业务架构融合的企业，给出了一句直白的建议：

"‘别卷AI工具，先把你业务里的‘规则’理清楚。’

没有结构化、可调用的规则，再强的AI也只能做通用问答。流程是骨架，规则是神经，数据是血液，AI才是大脑。骨架不正，神经不通，大脑再强也指挥不动身体。

具体来说：建议深度投入，挑一条核心价值链或场景，把里面的业务规则（比如客户分级规则、定价规则、审批权限规则）用决策表形式写出来，结构化存储。然后你再看AI能帮你做什么——它会突然变得很聪明。"

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结语：从“护城河”到“加速器”

跑完这个五阶段闭环，再回看流程体系在企业管理中的价值，天合光能有怎样的体悟？

采访的最后，朱总回到流程体系的本质价值，语气里多了几分感慨。他认为，流程体系不是挂在墙上的图，也不是IT系统里的死逻辑：

"流程体系不是挂在墙上的图，也不是IT系统里的死逻辑。它本质上是一套‘业务运行规则的组织化表达’。

支撑战略：公司每年定战略、定目标，但战略要落地，最终得靠流程把目标拆解到每个部门、每个岗位、每步操作。没有流程，战略就是挂在墙上的口号。

效率：流程把‘谁、在什么条件下、做什么、交给谁、什么时间完成’说清楚，减少等待、扯皮、重复劳动。一个审批节点从3天缩到3小时，背后就是流程在起作用。

质量：关键控制点（KCP）嵌在流程里，质量不是靠人盯，而是靠机制防错。比如采购必须三家比价、合同必须法务审核，这些控制点固化后，错误率自然下降。

用户体验：不管是内部员工报销，还是外部客户下订单，流程顺不顺，他们第一时间感受到。流程好，体验未必好；流程烂，体验一定差。

成本：流程冗余就是成本浪费。精简一个不必要的审批节点，省下的不只是几分钟审批时间，而是整个链条的等待、沟通、返工成本。"

而天合光能在流程管理上的角色演变，也经历了三个阶段。朱总为我们梳理了这条清晰的演进路线：

"早期（风险控制）：我们搭流程、制度、管理规范，主要目的是不出事——合规、风控、审计过得去。那是防守姿态，流程像‘护城河’。

中期（效率提升）：后来发现，流程也可以帮业务跑得更快。比如把授权规则理清楚，一线销售不用事事请示，客户响应速度就上来了。流程开始变成‘加速器’。

现在（赋能增长）：我们在推‘业务架构’，流程只是其中一块。我们更关注端到端的价值流——不是看单个部门流程跑没跑通，而是看从客户需求到客户满意，从流程、数据、IT、组织、业务规则横向基于场景端到端、纵向打到底去看整个业务链条哪里卡、哪里断。同时，流程也通过KCP等将公司的大风控管理体系整合起来，让‘管控’和‘增长’不再对立，而是互相支撑。流程从‘管控工具’变成了‘业务加速器’和‘组织能力的沉淀载体’。"

回过头来看，正是跑通了这套五阶段闭环，天合光能才真正体会到——流程不是业务的约束，而是业务的加速器。

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关于本次项目

天合光能作为全球领先的光伏智慧能源整体解决方案提供商，业务覆盖150+国家。近期，天合光能与上海斯歌携手完成“储能业务采购审批提效优化项目”，共同打磨了斯歌业务优化智诊服务及其五阶段闭环方法论（感知输入→现状认知→数据佐证→问题发现→诊断处方）。

写在最后：当AI真正"读懂"业务规则

AI的价值不在于替代人，而在于把散落在制度文件、历史单据和专家头脑中的隐性规则，显性化、结构化、可复用化。

上海斯歌的定位不是交付一套BPM系统让企业去适应，而是带着斯歌业务优化智诊服务深入业务现场，与企业专家一起把规则理清楚、把流程跑通、把优化能力沉淀在组织内部。从流程现状感知到诊断处方输出，上海斯歌正将业务优化智诊服务深度融入BPM流程治理全链路，让流程优化从一次性咨询变成可复用的智能诊断流水线。

正如朱总所言，"别卷AI工具，先把规则理清楚"。当企业的业务规则被结构化表达、当BPM流程与AI智能体真正协同，流程就不再是业务的约束，而是业务的加速器。

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如果您的企业也在思考：

如何让AI真正读懂业务规则？

如何让流程优化从一次性项目变成组织能力？

欢迎私信与上海斯歌K2_BPM交流，探讨业务优化智诊服务在BPM流程管理中的落地路径。