DSTE战略技法 | 成功开拓第二曲线的关键是企业从机会驱动跃升到能力驱动

导言

近几年来，受到大环境和行业环境的影响，不少企业的原有主业务普遍面临着略有下滑，甚至转为极为“内卷”的困境，企业尝试开拓第二曲线。

不过，从实际商业转型成功的统计数据看，能够成功开拓第二曲线的概率其实并不大。究其原因，谢宁老师认为，企业需要实现从机会驱动跃升到能力驱动的根本性转变。

怎样理解“能力驱动增长”？谢宁老师在近期一次某大学的企业家研修课堂中，以“向华为学习战略转型实践和打造战略管理能力”为核心内容展开讲解。本文摘取课堂讲授部分内容，并结合畅销书《华为战略管理法：DSTE实战体系》相关内容整理输出。

对于追求持续增长的企业而言，在发展过程中，就需要不断进行战略转型——可能是延伸和捍卫成熟业务，可能是建立成长业务努力实现业务突破，也可能是尝试进入新兴业务机会。不管是面对哪一种类型的业务，企业战略转型的核心是要把握好战略机会点节奏和组织能力优势之间的平衡。

但是，不少企业家似乎忽略了成功启动第二曲线的的前提是企业需要在第一曲线中，不仅建立起生存与发展的基础，还积累了可复用的核心能力。否则，第二曲线很难真正成长起来。

谢宁老师在近期一家深耕汽车行业几十年的企业培训研讨中，有管理者提出一个焦点问题：老师，你认为我们公司的战略控制点级别是哪一级？谢宁老师从高到低跟大家逐级澄清和确认。最后，大家的共识是该企业的战略控制点级别并不高，可进步的空间很大。谢宁老师认为，在很大程度上，战略控制点决定了企业的战略定位。需要提醒读者的是，这里所说的企业战略定位并非在广告喇叭机器持续轰炸的口号或销售话术。

业务领先模型BLM的创新焦点从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎进行资源的有效匹配，以应对市场和行业的变化。创新地利用资源才能创造更大价值。有智慧的企业往往能够擅用自身优势和整合外部资源，进行差异化细分，不断获取业务成功，进而夯实业务核心竞争力。

从战略转型的实践和成功率看，企业在进行选择新业务中，最好能够共享原有业务的一部分能力。换句话说，从原有成熟业务的相邻市场和业务进行拓展，这样转型的成功概率较高。

所谓相邻业务是指可以复用一定比例的原有业务的客户/市场、渠道、产品、技术、业务流程、人才、资金等资源的新业务。相邻程度取决于复用的比例。相邻程度越高，转型成功的概率越高，达到50%以上的复用一般就能够转型成功。例如，华为自2003年进入小灵通手机等终端业务，通过为运营商贴牌的方式，定制开发和生产交付终端业务。其中，共享了华为的2B运营商通信网络业务的客户关系、充足的资金投入等资源和能力，也整合了外部ODM手机开发的技术资源。后来，在2011年战略决策从终端业务贴牌模式转型到自主品牌模式，向华为公司的“端管云”愿景迈进。在2003~2011年期间，华为积累了一定的终端产品的技术、业务流程及供应链资源，有相当大比例的组织能力是可以共享的。当然，华为消费者业务在向自主品牌模式转型中，也面临着非常大的挑战，如产品营销能力不足、线下销售网络渠道覆盖不全、线上销售能力缺乏、工业设计与用户体验能力不强、高端品牌形象不强，以及没有很好的消费者需求洞察能力等等。幸亏华为具有非常强大的快速学习的组织能力，通过业务模式优化、战略性人才的获取、业务流程打造、经营复盘等形式，快速构建出相应的组织能力体系。

当然，如果企业决意进入全新的业务领域，对企业已有组织能力复用很少，那么，就相当于重新创业。这样，业务成功的难度较大，需要通过整合供应商资源、并购、联盟及选择足够专业和强大的团队等方式来进入。例如，华为Mate 7手机整合了背面指纹识别技术和产能，为其占据市场机会窗口期提供了有力支撑。

三星可谓是创新的成功典范。三星从2012年打败诺基亚，成为全球第一大手机厂商之后，在此后的八年时间里，三星的地位一直屹立不倒。虽然三星手机在中国的市场份额已经跌至1%以内，但还是继续稳坐全球手机市场份额第一名（2020年的市场份额为20.6%）。三星目前全球第一的份额也并不是靠高端机Galaxy和Note系列手机，而是型号众多、数量庞大的中低端机。三星除了拥有清晰的产品线布局和大量产品创新之外，还具备独一无二的竞争优势——完整的产业链优势，无须被供应商掣肘。目前，全球最好的OLED屏幕、闪存都在三星手上。同时，三星也有处理器、基带芯片和相机传感器等智能手机的核心元件。得益于强大的产业链的垂直整合能力，三星可以完美地贯彻自己的“生鱼片理论”，即在两个月的新鲜期内不断推出新机型来抢占市场，用机海战术来增加销量和销售额。

----------------------

一般意义上的培训只能帮助企业管理者打开对战略管理系统的认知视野，距离战略管理方法论及体系在企业的内化和落地还有很长的路途要走。而对战略规划SP、战略解码BP和经营分析采用实战营的方式开展训战，是迈向战略管理实操落地的最重要的第一步。

2026年上半年，我们规划了一个端到端战略管理陪跑系列训战项目，共有三大核心主题，每一个月交付2天的核心训战内容，计划在六个月内完成整个系列训战项目的交付。邀请《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者谢宁老师授课，通过端到端战略管理陪跑系列训战项目，帮助企业构建起战略管理的整体管理框架。并且在陪跑过程中，为企业提供客观可行的参考建议，及落地可行的辅导解决方案。欢迎企业组团报名参训。