系列文章目录：《组织基因、利益格局与系统驱动——数字化变革的底层逻辑》

上一节我们讲了数据治理，讲了这个地基没人愿意挖。这一节，我们来讲另一个更让人困惑的问题：人力资源在哪里？为什么还在做行政？

这一节我会分五个部分来讲：

• 先讲一个例子，说明人力资源在数字化转型中的缺位。

• 再讲一个经典理论——戴夫·乌尔里奇的HR角色模型，说明人力资源本该做什么。

• 然后讲为什么大多数公司的人力资源还在做行政。

• 接着讲数字化转型需要人力资源做什么。

• 最后讲一个我们自己的教训，以及人力资源该怎么转身。

一个例子：没有人管“人”的问题

先讲一个例子。

有一家连锁企业，数字化转型推了两年，系统上了，流程改了，钱花了不少。

效果呢？不怎么样。

系统上线了没人用。流程改了没人执行。数据录了没人信。

老板很困惑，问我：技术没问题，系统没问题，钱也没少花，问题出在哪？

我说：你有没有想过，这些问题本质上不是技术问题，是人的问题？

员工为什么不用系统？因为他们觉得用了对自己没好处。部门为什么不配合？因为配合了可能损害自己的利益。数据为什么录不准？因为没人对数据质量负责，录错了也没后果。

这些问题，都是“人”的问题。既然是人的问题，那应该谁来解决？

人力资源。

老板愣了一下，说：人力资源？他们不是在招人吗？

我说：这就是问题。人力资源还在做行政，没有人管“人”的问题。

一个经典理论：人力资源的四角色模型

人力资源到底该做什么？管理学家戴夫·乌尔里奇在1997年提出过一个经典框架，叫“人力资源的四角色模型”。

乌尔里奇说，人力资源部门应该扮演四个角色：

第一，战略伙伴。 人力资源要参与战略制定，回答“为了实现战略目标，我们需要什么样的人才和文化”。这是人力资源最该做的事，也是大多数公司的人力资源最不会做的事。他们不会做，因为老板没要求他们做。老板没要求，因为老板也不知道人力资源能做这个。

第二，变革推动者。 人力资源要推动组织变革，回答“变革来了，人的心态怎么调整、利益怎么重新分配”。数字化转型本质上是一场变革。变革就会有人受益、有人受损。受损的人会反抗。谁去跟他们谈？谁去设计补偿方案？谁去重新设计岗位和职级？这些事，技术部门做不了，业务部门不想做。能做且应该做的，只有人力资源。

第三，员工支持者。 人力资源要关注员工的诉求，回答“员工需要什么、担心什么、怎么帮他们度过转型期”。员工不是阻力，员工是转型的承载者。他们担心被替代、担心学不会、担心自己的价值被稀释。这些担心，不是发个通知能解决的。需要有人去听、去聊、去设计过渡方案。

第四，行政专家。 这是人力资源最传统、也最基础的职能——招聘、考勤、薪酬、劳动关系。这些事要做，但不能只会做这些。

乌尔里奇的模型告诉我们一个道理：行政专家只是人力资源的一个角色，不是全部。如果人力资源只会做行政，它就只发挥了四分之一的价值。

但现实是，在大多数公司，人力资源连那“四分之一”都没做好。很多公司的HR连基础制度都理不清、业务流程都看不懂、部门墙都推不动。他们被困在考勤表、工资单、入职登记表里，根本没有精力参与战略，也没有能力推动变革。

为什么还在做行政

你可能会问：为什么大多数公司的人力资源还在做行政？

原因很复杂，我试着说几个。

第一，老板的认知局限。

很多老板对人力资源的理解，停留在“招人、发工资、交社保”这个层面。他们不知道人力资源可以做战略、可以推动变革。他们也没想过要让人力资源参与战略决策。在老板眼里，HR就是“后台支持部门”，跟行政、前台差不多。

老板不要求，人力资源就不做。不做就不会，不会就更不做。这是一个死循环。

第二，HR自己的路径依赖。

很多HR从业者，自己也不知道自己还能做什么。他们学的是劳动法、薪酬设计、绩效考核。他们没学过组织设计、没学过变革管理、没学过利益分配机制设计。他们不敢做，也不会做。

还有一个更现实的问题。很多公司的HR，连业务都不懂。你问他公司的毛利率是多少，他不知道。你问他门店的店长有几个层级，他不知道。你问他采购周期是几天，他不知道。不懂业务，怎么参与战略？怎么推动变革？怎么跟业务部门对话？业务部门一句话就怼回来了：“你不懂我们的业务，别瞎指挥。”

第三，组织结构的惯性。

大多数公司的组织结构是金字塔型的。一线是业务部门，二线是职能部门，三线是决策层。人力资源在二线。它的职责是“支持”一线，不是“推动”一线。

在这种结构里，人力资源没有权力。它不能命令业务部门配合，不能考核业务部门的数字化进度，不能调整业务部门的利益分配。它只能“建议”。建议有用吗？有用的时候有用，没用的时候没用。

没有权力，就推动不了任何事。而权力，老板不给，HR就要不起来。这是最现实的困境。 不要指望一个连业务都不太懂的HRD，能凭借“影响力”去撼动那些手握两亿采购额的老采购。那是不可能的。

数字化转型需要人力资源做什么

回到数字化转型。

数字化转型，技术部门负责搭系统，业务部门负责用系统。但还有一些事，技术部门做不了，业务部门不想做。这些事，就是人力资源该做的。

第一，岗位重新设计。

系统上线后，有些岗位的工作内容变了，有些岗位可能不需要了。

原来的运营专员，每天做数据报表。系统上线后，报表自动生成，他还做什么？他不是没用了，是他的工作内容要变。从“做报表”变成“分析报表”。从“执行者”变成“监督者”。这些新岗位长什么样？职级怎么定？薪酬怎么调？这些问题，技术部门回答不了，业务部门没空回答。人力资源要回答。

第二，利益重新分配。

数字化转型，一定会有人利益受损。采购经理的权力变小了，店长的自主权变小了，资深运营的价值被稀释了。

这些人不是坏人。他们只是担心自己在新体系里的位置。谁去跟他们谈？谁去设计过渡方案？谁去安抚他们的情绪？业务部门不会去谈，因为他们觉得“这是公司的事”。技术部门更不会去谈。人力资源必须去。因为这是人的问题。人的问题，归人力资源管。

第三，能力重新培训。

新系统上线，员工不会用。不是发一本操作手册能解决的。需要培训，需要有人跟进，需要有人解答问题。培训谁来做？技术团队可以教操作，但教不了业务逻辑。业务部门可以教业务逻辑，但没时间。人力资源要做的是：组织培训、设计课程、跟踪效果、把培训纳入考核。让员工不只是“知道怎么用”，而是“愿意用”。

第四，文化重新塑造。

数字化转型，最终要改变的是人的习惯。从“凭经验”变成“看数据”，从“听领导的”变成“听系统的”，从“我的地盘我做主”变成“按流程办事”。习惯的改变，靠制度，也靠文化。文化怎么塑造？谁来做？业务部门忙着干活，技术部门忙着写代码。只有人力资源，有这个职能和责任。

一个我们自己的教训

我们公司在这件事上，是有教训的。

数字化转型早期，人力资源基本没参与。系统上线、流程设计、制度制定，都是业务部门和技术部门自己搞的。

结果呢？系统上线了，没人用。因为人力资源没有参与，所以没有岗位重新设计。原来的运营不知道自己要干什么，干脆不用。没有利益重新分配。采购经理觉得自己的权力被侵犯了，就明里暗里抵制。没有培训。员工不会用，也没人教，只好继续用Excel。没有文化塑造。大家不觉得“用数据”是对的，不觉得“按流程”是应该的。新系统在旧习惯面前，一败涂地。

后来我们痛定思痛，把人力资源拉了进来。不拉不知道，一拉发现人力资源自己也懵了。他们说：“我们没做过这个，不知道怎么做。”不是他们不想做，是他们真不会。十几年都在做行政，突然让他们做变革管理，确实是为难。

后来我们请了外部的顾问，带着人力资源团队一起做。一边做一边学。虽然慢，但有效。

这个教训告诉我们：人力资源要转型，不是发个文件就能转的。需要时间，需要学习，需要有人带。

一个总结

回到这一节的问题：人力资源在哪里？为什么还在做行政？

原因有三个：老板的认知局限、HR自己的路径依赖、组织结构的惯性。但最根本的原因是：没有人要求人力资源做更多。老板不要求，人力资源就不做。人力资源不做，老板就更觉得人力资源只能做行政。这是一个死循环。

要打破这个循环，需要两件事：

第一，老板要改变认知。 把人力资源从“行政后勤”提升到“战略伙伴”。给他们权力，让他们参与决策。不是施舍，是必须。数字化转型，没有人力资源的深度参与，十有八九会失败。因为数字化归根结底是人的转型。人的问题，需要懂人的人来解决。

第二，人力资源要自己争气。 别等着老板来“赋能”。先把手头的行政活干好。考勤准不准？工资发没发错？制度合不合理？这些基础打好了，再去跟老板说：我想做更多。

去学业务。公司的毛利率是多少，门店有多少个层级，采购周期是几天。不懂业务，跟业务部门对话都没底气。去学变革管理、组织设计、利益分配。这些是人力资源的真本事，不是谁天生就会的。

老板给机会，人力资源自己也要长本事。光有机会，没本事，干不成。光有本事，没机会，也白搭。